شرکت مهندسی بر اساس سفارش (Engineer to Order – ETO) شرکتی است که پس از دریافت سفارش مشتری، بخشی از محصول یا راه‌حل را متناسب با نیاز همان مشتری، مهندسی و طراحی می‌کند و سپس وارد مرحله تامین، ساخت، نصب و تحویل می‌شود.
تفاوت اصلی آن با ساخت بر اساس سفارش (Make to Order – MTO) در این است که در MTO محصول از قبل طراحی شده و پس از سفارش عمدتا تولید یا پیکربندی مجدد می‌شود، اما در ETO خود فعالیت مهندسی نیز بخشی از فرایند اجرای سفارش است.
ETO انواع مختلفی دارد. در یک انتهای طیف، محصولات کاملا منحصر به فرد قرار دارند و در انتهای دیگر، محصولاتی هستند که بخش عمده آنها از قبل تعریف شده و فقط مقدار محدودی مهندسی اختصاصی برای هر سفارش لازم دارند. برخی شرکت‌ها، محصولات مختلفی با طیف‌های متفاوت ETO دارند.
ویژگی‌های اصلی شرکت ETO
مهم‌ترین ویژگی این شرکت‌ها سفارشی‌سازی مهندسی است. مشتری صرفا یک کالای آماده انتخاب نمی‌کند، بلکه مشخصات، عملکرد، محدودیت‌ها یا شرایط بهره‌برداری او بر طراحی نهایی اثر می‌گذارد.
ویژگی دوم، ترکیب همزمان فعالیت‌های استاندارد و تکرارپذیر با فعالیت‌های غیراستاندارد و نوآورانه است. یک پروژه ETO ممکن است شامل قطعات، ماژول‌ها و فرآیندهایی باشد که بارها تکرار شده‌اند، در کنار بخش‌هایی که برای همان مشتری باید از نو مهندسی یا توسعه داده شوند. در ادبیات ETO این دو نوع فعالیت را به‌ترتیب فعالیت‌های جریان‌پیوسته یا تکرارشونده (Streamline) و فعالیت‌های مقطعی و غیرتکراری (Pulse) می‌نامند.
ویژگی سوم، نقش محوری مهندسی در زمان تحویل و بهای تمام‌شده‌ی پروژه است. در ETO ، مهندسی می‌تواند بخش قابل‌توجهی از زمان تحویل را تشکیل دهد. از این‌رو ظرفیت مهندسی، کیفیت طراحی، سرعت تصمیم‌گیری فنی و میزان استفاده مجدد از طراحی‌های گذشته مستقیما بر عملکرد اقتصادی شرکت اثر می‌گذارد.
ویژگی چهارم، ماهیت بین‌وظیفه‌ای در این کسب‌وکار است. فروش، مهندسی، تامین، تولید، لجستیک، نصب و خدمات نمی‌توانند مستقل از یکدیگر عمل کنند؛ زیرا یک تغییر مهندسی می‌تواند همزمان بر مواد، تامین‌کننده، برنامه تولید، هزینه و زمان تحویل اثر بگذارد. ادبیات جدید ETO نیز پیوند میان جریان مهندسی، جریان تولید و زنجیره تامین را یکی از چالش‌های اصلی این حوزه می‌داند.
مهم‌ترین چالش: سفارشی‌سازی در برابر بهره‌وری
مسئله‌ی اصلی شرکت‌های ETO ایجاد موازنه میان حجم سفارشی‌سازی (Customization) و کارایی عملیاتی (Operational Efficiency) است. سفارشی‌سازی برای مشتری ارزش ایجاد می‌کند، اما اگر هر سفارش از ابتدا طراحی شود، ساعات مهندسی، زمان تحویل، هزینه، ریسک و احتمال دوباره‌کاری افزایش می‌یابد. ایجاد موازنه بین این دو، یکی از قابلیت‌های محوری شرکت‌های ETO موفق است.
بنابراین سؤال اصلی مدیران ارشد چنین شرکت‌هایی این نیست که «چگونه سفارشی‌سازی را حذف کنیم؟» بلکه این است: چه بخش‌هایی واقعا باید برای مشتری سفارشی شوند و چه بخش‌هایی را می‌توان بدون کاهش ارزش برای مشتری استاندارد و تکرارپذیر کرد؟
دیگر چالش‌ها
طولانی شدن زمان تحویل و دوباره‌کاری
یکی از مهم‌ترین مسائل، انجام فعالیت‌ها به شکل ترتیبی و جزیره‌ای است. واحد مهندسی طراحی انجام شده را تحویل واحد تولید می‌دهد، تولید محدودیتی کشف می‌کند، طراحی تغییر می‌کند، واحد تامین تحت تاثیر قرار می‌گیرد و پروژه وارد چرخه اصلاح می‌شود. این رویکرد که اصطلاحا به آن پرتاب از روی دیوار (Over the Wall) می‌گویند، باعث افزایش بهای تمام شده و زمان تحویل پروژه می‌شود.
دشواری برنامه‌ریزی و مدیریت ظرفیت
میزان تقاضا در شرکت‌های ETO معمولا دقیق نیست و میزان نیاز به مهندسی در هر سفارش نیز می‌تواند متفاوت باشد. در نتیجه، برنامه‌ریزی ظرفیت مهندسی، منابع انسانی، مواد و تامین دشوارتر از محیط‌های تولید تکراری است. پژوهش‌های دهه اخیر به همین دلیل بر برنامه‌ریزی ظرفیت (Capacity Planning)، برنامه‌ریزی تولید، زمان‌بندی پویا و برنامه‌ریزی مهندسی تاکید کرده‌اند.
دانش وابسته به افراد و حل چندباره یک مسئله
در بسیاری از شرکت‌های ETO، دانش در ذهن مهندسان یا در اسناد پراکنده باقی می‌ماند. نتیجه این است که مسئله‌ای که قبلا حل شده، در پروژه بعدی دوباره از ابتدا حل می‌شود. این وضعیت ظرفیت مهندسی را مصرف و رشد شرکت را محدود می‌کند. تبدیل درخواست‌های خاص هر پروژه به اسناد و دانش قابل بازیابی و استفاده مجدد بسیار ضروری است.
انتخاب سطح نامناسب استانداردسازی
استانداردسازی همیشه اقتصادی نیست. در محصولات بسیار خاص و کم‌تعداد، هزینه ساخت سامانه‌های پیچیده اتوماسیون یا پیکربندی ممکن است از منفعت آنها بیشتر باشد. در مقابل، در محصولات پرتکرار با مهندسی اختصاصی کم، استانداردسازی و اتوماسیون بالا می‌تواند مزیت بزرگی ایجاد کند.
ریسک و عدم‌قطعیت
شرکت‌های ETO ذاتا با تغییر نیاز مشتری، ریسک فنی، تاخیر در تامین قطعات، تغییر طراحی و عدم‌قطعیت پروژه مواجه است. مطالعات جدید نشان می‌دهند که مدیریت ریسک باید هم عوامل داخلی و هم عوامل خارجی پروژه را پوشش دهد و صرفا به مسائل داخل شرکت محدود نشود.
ناهماهنگی ساختار سازمانی با ماهیت محصول
همه شرکت‌های ETO را نمی‌توان با یک ساختار واحد اداره کرد. پژوهش‌ها چهار تیپ را از ETO پیچیده تا ETO تکرارپذیر تفکیک می‌کند و نشان می‌دهد که میزان استانداردسازی، اتوماسیون و حتی ساختار سازمانی مناسب برای آنها متفاوت است.
راهکارهای بهبود مشکلات شرکت‌های ETO
هر خانواده از محصول را جداگانه تحلیل کنید
اولین قدم این است که تمام محصولات/خدمات شرکت به‌عنوان یک ETO واحد تحلیل نشود. هر خانواده محصول یا راه‌حل باید بر اساس حجم سفارش، میزان مهندسی اختصاصی، تکرارپذیری و پیچیدگی جداگانه بررسی شود. راهبرد مناسب برای یک محصول کاملا سفارشی لزوما برای محصول پرتکرار همان شرکت مناسب نیست.
کار استاندارد را از کار غیراستاندارد جدا کنید
پروژه باید به اجزای استاندارد و غیراستاندارد تفکیک شود. برای بخش استاندارد می‌توان از فهرست مواد (Bill of Materials - BOM)، برنامه‌ریزی نیازمندی مواد(MRP)، برنامه تولید و کنترل استفاده کرد.
برای بخش غیراستاندارد باید از مدیریت پروژه، چرخه‌ی توسعه، نمونه‌سازی، آزمون و هماهنگی مهندسی استفاده شود.
مدیریت پروژه را با تولید و تأمین یکپارچه کنید
شرکت ETO فقط با ابزارهای مدیریت پروژه اداره نمی‌شود و صرفاً با سیستم برنامه‌ریزی تولید نیز قابل مدیریت نیست. ادغام مدیریت پروژه (Project Management) و مدیریت لجستیک و تولید (Manufacturing Logistics) می‌تواند راهگشا باشد.
مهندسی همزمان را جایگزین کار ترتیبی کنید
در طراحی‌های جدید واحدهای محصول، مهندسی، تامین، تولید، و سایر واحدهای درگیر باید از مراحل ابتدایی طراحی مشارکت داشته باشند. مهندسی همزمان (Concurrent/Simultaneous Engineering) باعث می‌شود محدودیت‌ها قبل از نهایی‌شدن طراحی شناسایی شوند و تغییرات پرهزینه در انتهای پروژه کاهش یابد.
ماژولاریتی، پلتفرم و استانداردسازی انتخابی ایجاد کنید
استفاده از طراحی ماژولار (Modularity)، پلتفرم محصول (Product Platform) و استانداردسازی قطعات و فرآیندها می‌تواند پیچیدگی و زمان تحویل را کاهش دهد و در عین حال انعطاف‌پذیری را حفظ کند. ادبیات ETO تاکید می‌کند که این کار باید با دانش طراحان، هماهنگی زنجیره تامین و سرمایه‌گذاری مناسب همراه باشد.
از هر پروژه، دانش قابل استفاده مجدد بسازید
شرکت باید از فرآیندهای توانمندساز (ETO Enabling Process)کمک بگیرد:
درخواست خاص > حل مسئله > ثبت دانش > استفاده مجدد > در صورت تکرار، استانداردسازی
ابزارهایی مانند استاندارد نام‌گذاری، مخزن نقشه و اسناد، پایگاه دانش، ثبت درخواست‌های پرتکرار، مدیریت وظایف و پلتفرم اشتراک دانش، همگی برای همین هدف استفاده می‌شوند.
از Solution Space کمک بگیرید
با تجربه‌ای که در طراحی پروژه‌های مختلف به دست آورده‌اید، محدوده‌ای را برای سفارشی‌سازی توسط مشتری تعیین کنید. این کار هم انتخاب را برای مشتری راحت می‌کند و هم بهای تمام شده‌ی مهندسی را کاهش می‌دهد. مهندسی نامحدود فقط در سفارشات خاص باید پذیرفته شود.
از پیکربندی‌گر(؟) محصول در جای مناسب استفاده کنید
Product Configurator می‌تواند بخش‌های تکراری Solution Space را خودکار کند و طراحی، پیشنهاد قیمت و انتخاب گزینه‌ها را سریع‌تر سازد. اما Configurator زمانی ارزشمند است که حجم تکرار و میزان استانداردسازی اقتصادی باشد. برای ETOهای پیچیده نباید انتظار داشت کل محصول با Configurator طراحی شود.
تیم‌های میان‌وظیفه‌ای با اختیارات کافی ایجاد کنید
شرکت‌های ETO یک مشکل بنیادی دارند. هیچ واحدی به تنهایی اطلاعات و اختیارات لازم برای بهینه‌سازی کل سیستم را ندارند. بنابراین Cross Functional درنظر گرفتن تیم‌های تخصصی و بررسی‌های مداوم و مشترک در تمام فرآیندهای پروژه، در حالی که هر تیم اختیارات کافی دارد می‌تواند به افزایش بهره‌وری کمک کند.
جمع‌بندی
یک شرکت ETO موفق باید بتواند دو توانایی را همزمان حفظ کرده و توسعه دهد:
توان حل مسئله‌ی جدید برای مشتری و توان یادگیری و تکرارپذیرکردن آنچه قبلا حل شده است.
مسیر بلوغ چنین شرکتی را می‌توان به این صورت خلاصه کرد:
سفارشی‌سازی > یادگیری از پروژه > ثبت دانش > استفاده مجدد > استانداردسازی انتخابی > ماژولاریتی و پیکربندی > کاهش ساعات مهندسی، هزینه و زمان تحویل
هدف نهایی در شرکت‌های ETO حذف مهندسی سفارشی نیست، بلکه آزادکردن ظرفیت مهندسی از کارهای تکراری و مصرف آن برای مسائل واقعا جدید و ارزش‌آفرین برای مشتری است.
منابع
Cannas, Violetta Giada and Gosling, Jonathan 2021. A decade of engineering-to-order (2010-2020): progress and emerging themes. International Journal of Production Economics 241 , 108274.
Olga Willner Daryl Powell Markus Gerschberger Paul Schönsleben , (2016),"Exploring the archetypes of engineer-to-order: an empirical analysis", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 36 Iss 3 pp.
Caron and Fiore 1995. ‘Engineer to order’ companies: how to integrate manufacturing and innovative processes. International Journal of Project Management Vol. 13, No. 5.
Aldo Duchi, Omid Maghazei, Davide Sili, Marco Bassan, Paul Schönsleben. Engineer-to-Order Enabling Process: An Empirical Analysis
