در دنیای کسب و کار، وقتی اوضاع بهم می‌ریزد و شرکت به سمت سقوط حرکت می کند یا حتی ورشکست می‌شود، معمولا اولین واکنش اطرافیان این است: "مدیر مقصر است"
اما آیا همیشه این نگاه درست است یا ممکن است کسب‌وکار ابتدا در ساختار خود دچار مشکلاتی شود و تاثیر آن بر مدیر در نهایت شرکت را به شکست برساند؟ یا برعکس، شخصیت مدیر است که باعث بحران می‌شود؟
این پرسش، صرفا مسئله‌ای مدیریتی نیست و می تواند از زاویه‌های مختلفی بررسی شود.
نگاه اول، سقوط ناشی از ساختار:
نظریه اکولوژی سازمانی به ما می‌گوید که سازمان‌ها موجوداتی زنده، در زیست‌بومی فعال هستند که فشارهای محیطی مانند تغییر فناوری، قوانین، رقابت شدید و شیوه‌ی تامین مالی می‌تواند ساختار شرکت را به گونه‌ای تحت تاثیر قرار دهد که بهترین مدیران هم نتوانند با سرعت مناسب واکنش لازم را نشان دهند. (Hannan & Freeman, 1977)
در چنین وضعیتی که احتمالا مدل کسب‌وکار قدیمی شرکت دیگر با شرایط جدید مطابقت ندارد، مدیران نتوانسته‌اند تغییرات سریعی اعمال کنند یا سرمایه کافی برای آن ندارند، سقوط از ساختار شرکت شروع می‌شود و به مدیران سرایت می‌کند. چه بسیار شرکت‌هایی که فناوری‌های جدیدی را هم توسعه داده‌اند، اما ساختار لخت و سنگین‌شان آمادگی لازم برای ارائه محصول و خدمت جدید را ندارد.
نگاه دوم، سقوط ناشی از مدیر:
در این نگاه، مشکل اصلی در خود مدیر یا موسسان نهفته است و نه در ساختار و می‌تواند دو حالت داشته باشد:
مدیری که دچار سوگیری‌های شناختی مختلف است و تصمیم‌های اشتباه می‌گیرد: دیران گاهی گرفتار سوگیری تاییدی می‌شوند، یعنی فقط آنچه با باورهای قبلی‌شان همخوانی دارد را می‌بینند. چنین سوگیری باعث خطاهای راهبردی جدی می‌شود.
مدیری که دچار فساد اخلاقی است و حاکمیت شرکتی که ضعیف است:
برخی موسسان به دام رفتارهای غیراخلاقی می‌افتند. پنهان‌کاری یا دستکاری داده‌ها، کنار گذاشتن منتقدین یا سواستفاده از سرمایه‌گذاران. نتیجه‌ی این رفتارها گاهی سقوط کامل سازمان است حتی اگر ایده‌ی مرکزی فوق‌العاده‌ای داشته باشد.
شرکت Theranos نمونه‌‌ای است که نشان می‌دهد موسس یک کسب‌وکار که درگیر فریب و پنهان‌کاری است، با وجود نشان دادن رشد در کوتاه مدت هم در نهایت باعث سقوط سازمان می‌شود.
نگاه سوم، سقوط ناشی از تاثیرگذاری متقابل و منفی ساختار و مدیر بر هم
در اکثر مواقع سقوط یک عاملی نیست. معمولا ترکیبی از فشارهای محیطی، تصمیمات اشتباه مدیر و عدم نظارت از طرف ساختارهای حاکمیت شرکتی، چرخه‌ای رو به زوال ایجاد می‌کند. چرخه‌ای که هم باعث سقوط سازمان می‌شود و هم مدیران را دچار مشکل می‌کند.
در این چرخه، ساختار دارای ضعف یا تحت فشار محیط، مدیر را مداوم به تصمیم‌گیری‌های کوتاه مدت و فوری سوق می‌دهد، در چنین شرایطی معمولا مدیر هم هم‌رنگ وضعیت می‌شود، تحت فشار تصمیماتی می‌گیرد که مشکلات ساختاری را دوچندان می‌کند و این فشار متقابل افزایش می‌یابد تا آنجا که اگر ساختارهای حاکمیت شرکتی، به موقع نتوانند اوضاع را کنترل کنند، شرکت دچار زیان‌های سنگین خواهد شد. مثال مناسب این چرخه مخرب، شرکت Enron است. ضعف در حاکمیت شرکتی، پاداش‌های بی محابا، کنترل‌های ضعیف و... ساختار و رهبری شرکت را در یک چرخه مخرب قرار داد تا در نهایت در حالی که در سال 2000 بیش از 100 میلیارد دلار درآمد داشت، در سال 2001 ورشکستی خود را اعلام کرد.
البته از دید فلسفی می‌توان این مسئله را با مفهوم شانس اخلاقی (Moral Luck) هم بررسی کرد. در شرایط واقعی مدیر تحت تاثیر فشارهای محیطی قرار می‌گیرد که علیرغم نیت و توانایی‌های خوب، انتخاب‌ها و تصمیماتش شکل دیگری می‌گیرند.
نمونه‌هایی از کسب‌وکارهای ایرانی هم می‌توان یافت که علت شکست در ترکیب مضاعف فشارهای محیطی، اشتباهات مدیریتی و ساختارهای کنترلی ضعیف بوده است.
هرچند که نمی‌توان عاملیت و انتخاب‌های مدیر را در برابر ساختارها و عوامل محیطی بی‌تاثیر دانست، ولی نباید پرتغییر بودن محیط اقتصاد، فشارهای سرمایه‌گذاران یا محدویت‌های قانونی جدید را هم ندیده گرفت.
در نهایت چطور می‌توان از چنین سقوط‌هایی جلوگیری کرد؟
راهکارهای نظری بسیاری برای رشد و جلوگیری از سقوط سازمان بیان شده است، اما مواردی که موثر بودنشان را به تجربه دریافت کرده‌ام، این‌هاست:
- تقویت حاکمیت شرکتی: شرکت‌ها باید هیئت‌مدیره درست و منظم، حسابرسی شفاف و مستقل و سازوکار گزارش‌دهی منظم داشته باشند تا مدیران را بتوان در برابر تصمیماتشان پاسخگو نگه داشت.
- توجه به یادگیری سازمانی: سازمان‌ها باید فرهنگ یادگیری و انعطاف‌پذیری در مدل کسب و کار را جدی گرفته و چابکی لازم برای چرخش‌های استراتژیک را در خود حفظ کنند و هیئت مدیره نقشی اساسی در جاری‌سازی این فرهنگ دارد.
- بهره‌گیری از مدیران آینده‌نگر و باورمند به خود: مدیرانی که عادت دارند سناریو‌های مختلف برای مدیریت بحران را بر اساس ثبت و مرور موفقیت و شکست‌های گذشته و نگاه به آینده آماده کنند و مهارت‌های تصمیم‌گیری را در خود تقویت می‌کنند، اعتماد به نفسی دریافت می‌کنند که احتمال دارد تصمیم‌های جسورانه‌تر و اصلاح‌کننده‌تری بگیرند.
در نهایت و با نگاهی بر مبانی نظریه عاملیت بندورا، حتی در شرایطی که ساختار و محیط، سازمان را به سمت سقوط سوق می‌دهند، مدیر و موسس همچنان می‌توانند نقش تعیین‌کننده‌ای در تغییر مسیر داشته باشند. عاملیت انسانی، این توان قصد‌مندی، پیش‌بینی‌گری، خودنظم‌جویی، بازتابندگی و باور به کارآمدی فردی، به مدیر امکان می‌دهد تا از نقش صرفا متاثر از ساختار خارج شود و به بازیگر اصلی تغییر، بدل شود. مدیری که می‌تواند از طریق مذاکره به موقع با ذینفعان، بازسازی فرآیندها، بازنگری در مدل کسب‌وکار و جذب شریک جدید، کنترل بیشتری بر ساختار پیدا کند و قدرت بیشتری در مواجه با محیط داشته باشد.
بنابراین، راه پیشگیری از سقوط سازمان نه فقط اصلاح ساختار، بلکه تقویت ظرفیت عاملیت در مدیران است: توانایی مواجهه با نااطمینانی، بازنگری صادقانه مسیر، ازسرگیری یادگیری و اتخاذ تصمیمات سریع و شجاعانه‌ای که ممکن است برخلاف جریان غالب سازمان یا محیط باشند. در این صورت احتمالا عاملیت مدیر را می‌توان مهم‌ترین متغیر در جلوگیری از سقوط سازمان و تبدیل بحران به فرصتی جدید قلمداد کرد.
